Studi teorici sulla cultura organizzativa

di Laura Liguori. Laura Liguori è dottoressa in Scienza dell’Amministrazione e collabora alla docenza all’Università degli Studi della Tuscia per la cattedra di Psicologia delle Organizzazioni.

Introduzione

All’interno delle organizzazioni sta divenendo sempre più importante il tema della cultura perché ha delle importanti “ricadute” applicative. Questo articolo intende approfondire questo  concetto partendo da un punto di vista “storico”, ossia analizzando quando la cultura organizzativa ha iniziato ad essere oggetto di studio psicologico e perché, poi sviluppando il tema in modo più “concettuale” (definizioni e principali visioni), dunque osservando, tramite un esempio, l’incidenza della cultura sulla nascita, la vita e il fallimento di una organizzazione. L’autrice del presente lavoro si è poi recata in un ente pubblico, l’”Università Agraria” di Tarquinia (VT) e, con varie metodologie, ne ha analizzato la cultura, cercando di capire come questa incidesse sul funzionamento dell’organizzazione. Questa ultima parte non viene qui pubblicata, ma per chi fosse interessato può richiedere ulteriori approfondimenti all’autrice.

Cap. 1 – Lo studio della cultura nel tempo

Par. 1 – Le origini degli studi sulla cultura organizzativa ed il caso del paternalismo marzottiano.

Oggi la cultura organizzativa è uno dei temi principali nella ricerca accademica, nella teoria delle organizzazioni e nel management; questo perché la dimensione culturale è centrale in tutti gli aspetti della vita organizzativa; perfino in quelle organizzazioni dove i valori culturali sembrano ricevere poca attenzione, il modo in cui si pensa, si sente, si valuta e si agisce è guidato da idee, significati e credenze appartenenti ad una visione culturale (socialmente condivisa).^[1] Tuttavia non sempre è stato accordato il giusto peso al ruolo della cultura nelle organizzazioni, anzi, le prime attenzioni a questo tema così importante si trovano in letteratura soltanto in epoca relativamente recente. Un esempio pionieristico di intervento sulla cultura organizzativa può essere considerato il cosiddetto “paternalismo marzottiano” della seconda metà dell’800, ossia uno dei primi tentativi di offrire ai lavoratori una forma di assistenza che oltre a soddisfarne i bisogni primari, li stimolasse ad un maggiore impegno e ad una crescente identificazione con l’azienda perseguendo il fine ultimo di far percepire l’impresa come una “grande famiglia”. L’iniziatore di questo progetto fu Gaetano Marzotto sr, proprietario di un lanificio a Valdagno, in provincia di Vicenza, il quale nel 1866 cercò di creare attorno al suo stabilimento una sorta di piccola “città per gli operai”, con cucine economiche, magazzino cooperativo, case operaie, ecc… Si cercava dunque di sfruttare l’assistenza come elemento cardine su cui costruire la “grande famiglia del lavoro” e di utilizzare quest’ultima come leva motivazionale sui lavoratori. Questa rete assistenziale fu ripresa quarant’anni dopo da Gaetano Marzotto jr, che fece costruire nel 1925 all’interno del lanificio un ambulatorio con un medico stabile, che era diretto funzionario dell’azienda: questo significava che il lavoratore da questo momento veniva seguito fin dal suo ingresso nello stabilimento e costantemente controllato nel corso della sua vita lavorativa. Gaetano Marzotto per espandere la sua azienda aveva sì puntato su fattori tecnici, ma anche e soprattutto sul rafforzare e sottolineare il più che poteva la cultura dell’azienda, in modo da ottenere una organizzazione solida e compatta, orientata verso l’espansione ed il futuro^[2].

Par. 2 – I primi studi culturali e l’innovazione dei T-groups.

In letteratura si inizierà a trattare il tema culturale un po’ più tardi rispetto agli interventi marzottiani, e pioniere in questo caso può essere considerato Kurt Lewin,^[3] psicologo tra i primi a studiare le dinamiche dei gruppi^[4] e lo sviluppo delle organizzazioni. Nel 1946 il direttore della Inter-racial Commission del Connecticut^[5] gli commissionò un laboratorio di formazione con lo scopo generale di aiutare a rafforzare il ruolo della leadership nella comunità, e quello particolare di dare più forza alle relazioni interrazziali (in particolare tra ebrei e cristiani) imparando ad imprenditori, sindacalisti e insegnanti ad affrontare meglio le tensioni tra gruppi.^[6] L’idea era quella di trovare metodi “gentili” per cambiare gli atteggiamenti delle persone e fornire loro una maggiore comprensione dei propri valori e azioni. La formazione consisteva in letture, giochi di ruolo e discussioni di gruppo. Dopo i training^[7], di sera, molti ricercatori si incontravano per valutare il lavoro, discutendo del comportamento delle persone che avevano osservato durante il giorno. Alcuni partecipanti chiesero di poter prendere parte alle discussioni della sera, e Lewin acconsentì. Le discussioni serali divennero dunque molto più proficue: i partecipanti intervenivano sull’interpretazione che i ricercatori davano dei loro comportamenti, ed esponevano il loro punto di vista; nacquero discussioni molto più articolate, e gli stessi partecipanti ammisero che dalle discussioni serali traevano più benefici che dai lavori diurni, essendo divenuti più sensibili al proprio comportamento e a quello degli altri. Erano nati i T-groups^[8][9], situazioni di apprendimento basate sulla convinzione che l’individuo ha bisogno del gruppo per stabilire la propria identità, dare un senso alla propria esistenza ed esprimersi appieno;^[10] il gruppo, mentre esiste, studia se stesso e, così facendo, impara e cambia. Tutto ciò avviene simultaneamente, qui e ora, nello spazio di vita del gruppo. Quindi anche grazie al trainer che, con le sue competenze tecniche, lavora affinché il gruppo esista, agisca, capisca e impari.^[11] Negli anni ’50 questo metodo di apprendimento iniziò ad essere usato all’interno delle organizzazioni per modificare i valori dei dirigenti, i loro comportamenti verso le relazioni umane, per migliorare le relazioni interpersonali, aumentare la capacità di leadership, le competenze, e così via. Insomma, i T-groups erano entrati nell’organizzazione come metodi di esplorazione, presa di coscienza e modifica della cultura del gruppo. Uno dei primissimi interventi sulla cultura d’impresa mediante i T-groups fu quello condotto da Herbert Shepard^[12](del dipartimento delle relazioni aziendali tra i dipendenti) ed Harry Kolb^[13](della divisione delle raffinerie) con alcuni dei maggiori manager della Exxon (oggi nota come Esso) in Louisiana e Texas sud-orientale, dal 1955 al 1957^[14]. Kolb e Shepard utilizzarono interviste seguite da laboratori formativi della durata di tre giorni, con lo scopo di rendere il management più partecipativo e collaborativo. Molti dei maggiori nomi dei laboratori nazionali di training di quel tempo, come Leland Bradford^[15] e Robert R. Blake^[16], utilizzarono lo stesso metodo di Shepard e Kolb. Paul Buchanan fece un intervento simile mentre era con la Naval Ordnance Test Station di China Lake^[17], in California, capeggiando la divisione dello sviluppo dei dipendenti, e successivamente andrà ad aiutare Shepard alla Esso.

Allo stesso tempo, Douglas McGregor^[18] della scuola di management MIT Sloan^[19], stava conducendo simili sessioni di training alla Union Carbide^[20]. Il suo, insieme all’esperienza della Esso, rappresenta uno dei primi studi empirici sulla cultura nello sviluppo organizzativo^[21], e fu solo l’apripista di tutta una serie di interventi analoghi che presero avvio negli anni ’60, come per esempio quelli in organizzazioni come TRW, Westinghouse, Eastman Kodak, IBM, General Electric, Eli Lilly, la Monsanto, Pillsbury, Boeing, Maytag, e molte altre^[22].

Par. 3 – Il Total Quality Management

Parlando di approccio culturale alle organizzazioni da un punto di vista più generale, appare d’obbligo trattare il Total Quality Management^[23]: il concetto di qualità totale nasce negli Stati Uniti all’inizio degli anni ’50, con Edward Deming^[24], Philip Crosby^[25] e Joseph Juran^[26], ma viene sviluppato rapidamente dai giapponesi, che ne fanno uno dei pilastri del loro sviluppo industriale. Il pensiero dei tre studiosi appena citati riguardo il tema culturale è sostanzialmente simile: alla base della cultura dell’organizzazione deve esserci un impegno del management nei confronti della qualità.

Per Crosby fissare i requisiti della Qualità è un lavoro che spetta al management, che deve poi comunicarli ai collaboratori. Anche il miglioramento parte dall’alto. La cultura di un’organizzazione cambierà solo quando tutti i collaboratori assorbiranno il linguaggio comune della Qualità e inizieranno a capire quale ruolo hanno nel migliorarla.
Deming ritiene fondamentale la leadership, che deve supportare le persone aiutandole a lavorare meglio. Occorre che il management spazzi via le paure perché aumenti l’efficienza complessiva dell’organizzazione. I manager devono definire gli standard e fornire ai livelli operativi gli strumenti necessari per soddisfare e creare un ambiente sereno che favorisca la cooperazione, l’identificazione e la soluzione dei problemi.
Per Juran la maggioranza dei problemi relativi alla qualità è dovuta ad un management incapace, non a lavoratori incapaci. Ecco perché è importante che la Direzione curi a fondo l’ambiente culturale di un’azienda^[27].

Già agli inizi degli anni ’60 la maggior parte delle aziende giapponesi adotta questo approccio come fattore strategico; paradossalmente invece negli Usa e nell’occidente il TQM si sviluppa solo a partire dai primi anni ’80. La rivoluzione culturale apportata dal TQM consiste nell’estendere i concetti e le tecniche di controllo della qualità a tutti i settori aziendali. Inoltre, affinché vi sia una implementazione totale della qualità, tali concetti e tecniche devono essere noti e applicati da tutto il personale, e non soltanto dagli specialisti della qualità. Ciò implica un adeguato piano di formazione delle risorse umane, ma soprattutto un radicale cambiamento di mentalità da parte del personale, che deve sentirsi importante per l’azienda e assumere un atteggiamento collaborativo e pro-attivo nei confronti dell’organizzazione. Affinché le risorse umane operino in un’ottica di qualità totale, deve esserci naturalmente un forte commitment^[28] da parte del top management^[29]aziendale che, oltre a considerare il TQM uno strumento strategico per il successo dell’azienda, per primo deve applicarlo concretamente nell’attività direzionale per dare l’esempio.

Par. 4 – L’approccio culturale negli studi contemporanei.

Negli anni ’80 qualcosa cambia; come dice Meyerson «la cultura è la parola chiave per il lato soggettivo della vita organizzativa […]. Il suo studio rappresenta una ribellione ontologica contro il funzionalismo dominante, o “paradigma scientifico”» ^[30]. Questa reazione contro il positivismo e la quantificazione trattati dai principali studi sull’organizzazione favorì l’avvio di un processo di riesame dei fondamenti degli studi organizzativi, che è ancora in atto (Alvesson, 1989; Burrel & Morgan, 1979; Czarniawska-Joerges, 1992). Dalla metà degli anni ’80, comunque, molti studiosi iniziarono a preoccuparsi se la ricerca sulla cultura potesse in breve tempo rivelarsi un buco nell’acqua o se desse risultati positivi. Le “guerre paradigmatiche” che videro sfidarsi le prospettive dominanti all’epoca furono caratterizzate da un continuo susseguirsi di ricerche sulle abilità e repliche epistemologiche, ma la cultura organizzativa sembrava ancora avere pochi riscontri teoretici e pratici, perfino quando divenne un oggetto di studio “stabile”.

Da quel momento, l’area di ricerca iniziò a svilupparsi in varie strade, incluse le pubblicazioni di un certo numero di libri sulla cultura organizzativa, come le visioni di insieme proposte da Schein (1985, 1992), Ott (1989), Trice e Beyer (1992) e Alvesson (1993); le nuove prospettive introdotte da Sackmann (1991), Martin (1992), Alvesson e Berg (1992) e Czarniawska-Joerges (1992); e i nuovi studi empirici ed etnografici presentati da Denison (1990), Kunda (1992) e Kotter e Heskett (1992).

Ci sono stati anche sviluppi più curiosi in cui i metodi della ricerca quantitativa venivano applicati allo studio della cultura (si applicavano metodi di esame allo studio di dimensioni comparative della cultura in un modo che può essere definito in contraddizione con i fondamenti epistemologici delle ricerche sulla cultura negli studi organizzativi): Calori & Sarnin (1991), Chatman (1991), Chatmann & Caldwell (1991), Denison & Mishra (1995), Gordon & DiTomaso (1992), Hofstede, Neuijen, Ohayv & Sanders (1990), Jermier, Slocum, Fry & Gaines (1991).^[31]

Cap. 2 – La cultura organizzativa

Par. 1 – Definire la cultura.

Dare una definizione precisa e univoca della cultura organizzativa è quanto mai arduo, ma credo che, generalizzando, si possa affermare che essa è un’astrazione^[32] che comprende i valori, le opinioni e le conoscenze che sono condivise dai membri di un’organizzazione, e che forniscono a questi ultimi le linee guida di comportamento in una serie di circostanze, sia quotidiane che straordinarie^[33]. Gagliardi e Monaci^[34] definiscono la cultura organizzativa come “un sistema di cognizioni socialmente acquisite e condivise, che forniscono agli attori gli schemi mentali per percepire–interpretare–valutare-agire” e una dimensione simbolica, secondo cui può essere definita come “la struttura di significato nei termini della quale gli esseri umani interpretano la propria esperienza e dirigono la propria azione”^[35]. Secondo Schein^[36], la cultura organizzativa è “un modello di assunzioni di base (inventate, scoperte, sviluppate da un gruppo determinato nel momento in cui apprende come far fronte ai suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna) che ha funzionato abbastanza bene da poter essere considerato valido, e perciò tale da essere insegnato ai nuovi membri come modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a situazioni analoghe”.^[37]

La cultura organizzativa consiste nella parte non scritta e difficilmente osservabile dell’organizzazione. Tutti partecipano alle dinamiche culturali, ma generalmente la cultura passa inosservata. Solo quando l’impresa prova ad intraprendere nuove strategie, oppure obiettivi incompatibili con le norme e i valori della cultura aziendale, ci si trova faccia a faccia con il potere esercitato dalla cultura.

Par. 2 – La formazione del gruppo e della sua cultura.

Sebbene gli elementi che compongono la cultura possano provenire da ogni parte dell’organizzazione o anche dall’esterno, questa solitamente viene individuata dal fondatore dell’azienda, che implementa dei concetti, dei valori, una visione e una filosofia. Quando questi concetti e valori determinano il successo dell’azienda, si istituzionalizzano e così prende corpo la cultura organizzativa, che riflette la visione iniziale del fondatore.

Vediamo questo processo di formazione più nello specifico; tutti i gruppi si formano a causa di qualche evento originario:

1. il profilo ambientale incidente (per esempio, una improvvisa minaccia che si verifica in una folla e che richiede una risposta comune);
2. la decisione^[38] di un “originatore” volta a riunire alcune persone per uno scopo;
3. un evento pubblico od una esperienza comune che attrae un certo numero di individui.

Quando il gruppo si forma, la questione fondamentale che interessa i membri è capire perché sono nel gruppo, qual è il loro compito. Al tempo stesso, ogni individuo si trova di fronte a problemi di sopravvivenza come l’essere o meno incluso nel gruppo nel futuro, avere un ruolo da giocare, avere influenza sugli altri, raggiungere un livello di intimità tale da soddisfare le proprie esigenze, ecc.

Appena il gruppo si riunisce nel proprio spazio, diversi partecipanti, venendo a contatto con la nuova situazione, mostreranno il loro stile di coping^[39]. Alcuni silenziosamente attenderanno gli eventi, altri formeranno immediatamente alleanze tra loro, e altri ancora cominceranno a farsi valere dicendo a qualcuno chi deve ascoltare e che sanno come affrontare questo tipo di situazione.^[40]

I successivi passaggi della formazione di un gruppo possono essere visti come il confronto di una sequenza di ipotesi di base condivise. La formazione della cultura avviene attraverso gli sforzi dei membri di affrontare le angosce caratteristiche di ciascuna delle ipotesi fondamentali:

1. formazione del gruppo; l’assunto dominante è la dipendenza^[41]: «il leader sa cosa dobbiamo fare». I membri si auto-orientano sull’inclusione nel gruppo, il potere e l’influenza, l’accettazione e l’intimità, l’identità e il ruolo;
2. costruzione del gruppo; l’assunto dominante è la fusione: «siamo un grande gruppo, ognuno di noi è come gli altri». Il gruppo è visto come un oggetto idealizzato: ci si focalizza su l’armonia e la conformità, si cerca intimità, le differenze tra i membri non sono considerate;
3. lavoro del gruppo; «possiamo lavorare con successo perché ci conosciamo e accettiamo l’un l’altro». La missione del gruppo è la realizzazione, il lavoro del team, e mantenere il gruppo in un buon ordine lavorativo. Le differenze tra membri contano;
4. maturità del gruppo; «sappiamo chi siamo, cosa vogliamo e come ottenerlo. Abbiamo avuto successo, dunque stiamo lavorando bene». Il gruppo mira alla sopravvivenza e al benessere, dunque ci si concentra sul preservare sé stesso e la sua cultura. La creatività e le differenze tra i membri sono viste come minacce^[42]. Analizziamo una ad una queste fasi.

Inizialmente il gruppo non è veramente un gruppo, ma un insieme di singoli membri, ciascuno incentrato su come rendere la situazione sicura e gratificante per sé mentre è alle prese con problemi personali di inclusione, identità, autorità e intimità. In altre parole, durante questi primi eventi significativi che creano risposte emotive, i nuovi membri sono più preoccupati dei propri sentimenti che dei problemi del gruppo come gruppo, e, in genere, operano sul presupposto inconscio della dipendenza, cioè si basano sulla convinzione che il leader sa cosa si deve fare. Pertanto, il miglior modo per essere sicuri è capire cosa il gruppo vuole che si faccia e farlo.

I membri possono condividere il presupposto comune di essere dipendenti dal leader, ma reagiscono in maniera molto differente. Alcuni, nel trattare con l’autorità, reprimono la propria aggressività, accettando la dipendenza e chiedendo consiglio; altri invece trattano con l’autorità resistendo; altri ancora tentano di trovare persone con cui condividere i propri sentimenti di dipendenza, istituendo sottogruppi all’interno del gruppo. All’inizio questa varietà di tendenze non è percepibile né molto prevedibile. Alcuni membri emergono come concorrenti per la leadership e l’influenza. Se qualcuno di questi suggerisce qualcosa o mette delle regole, qualcun altro lo contraddirà o cercherà di andare in una differente direzione. Questa competizione aggressiva porta il gruppo a raggiungere una reale intesa, che però non sarà facile né da trovare né da mantenere, e questo rende il gruppo sempre più frustrato e scoraggiato per la sua incapacità di agire. Questa frustrazione mantiene vivo l’assunto della dipendenza dal leader. Nel frattempo i membri iniziano a conoscersi tra loro e a calibrare la situazione complessiva. Lentamente, viene stabilito un linguaggio comune e si accumula l’esperienza condivisa, nasce un senso di gruppo a livello emotivo che dà rassicurazioni a tutti i membri. Ansie e paure sono lentamente ridotte.

Questo senso comune sorge attraverso eventi significativi che suscitano sentimenti forti e poi sono sconfitti. Il gruppo, comunque, non è cosciente di questo processo di costruzione di norme, a meno che non si richiami l’attenzione su di esso.

Successivamente i membri del gruppo si rendono conto che il leader non è onnisciente, e nasce il senso di responsabilità: ognuno deve contribuire ai risultati del gruppo. Il leader “magico” è stato “ucciso”, e il gruppo si concentra su una visione più realistica della leadership, che ora è considerata non più la prerogativa di una persona, ma un insieme condiviso di attività e di risultati posti. Il fondatore del gruppo o il leader rimane comunque colui che decide e progetta, ma il gruppo inizia a considerarlo per ciò che è realmente e a capire che l’organizzazione può funzionare soltanto se tutti si sentono responsabili dei suoi risultati. Questo processo può verificarsi in maniera implicita e poco visibile. Il modo in cui leader e gruppo affronteranno questo evento determinerà in larga misura le norme sull’autorità. Alcuni gruppi non raggiungono questo stadio, rimanendo sempre dipendenti dall’ autorità formale.

L’intuizione che il leader non è né onnisciente né onnipotente da ai membri sollievo e gioia; il riconoscere che tutti nel gruppo hanno un ruolo e possono dare un contributo alla leadership rafforza il senso di gruppo. Questo stato di cose porta allo stadio successivo, la fusione: ognuno è uguale agli altri.

In questa fase non c’è conflitto interpersonale, si scende a patti pur di non fare torto agli altri, ci sono espressioni emotive di affetto uno stato d’animo euforico e la solidarietà de gruppo di fronte a qualsiasi sfida. Sintomi di conflitto o di disarmonia sono ignorati o negati con forza. L’ostilità è soppressa o punita severamente. Non tutti i membri del gruppo sentono il bisogno di mantenere il medesimo livello di intimità; alcuni sono guardiani dell’armonia del gruppo, altri invece si sentono in ansia a causa dell’alto livello di intimità e reclamano, ma le loro proteste sono ignorate o criticate perché è necessario dimostrare che l’armonia del gruppo è forte. Più un gruppo percepisce l’ambiente in cui vive come ostile e si sente vulnerabile, più si aggrappa alla fusione come un modo per rivendicare la sua forza. Soltanto quando il gruppo si sente ragionevolmente sicuro può rinunciare alla fase della fusione. Questa sicurezza scaturisce dalle esperienze via via crescenti, dai successi e dalle prove di forza contro gli altri gruppi. Ci sono quattro eventi che potenzialmente possono far cadere l’assunto della fusione:

1. i disaccordi e i conflitti che si manifestano nel tentativo di intervenire insieme;
2. l’annullamento del confronto;
3. la negazione palese delle antipatie tra membri;
4. l’emergere dei sentimenti negativi.

L’evento importante che porta al declino della fusione è più probabile che venga da quei membri del gruppo che sono meno in conflitto sulle questioni di intimità, e che quindi hanno più peso a parlare di ciò che sta accadendo, perché non possono essere contraddetti o negati, dunque gli altri membri riconoscono le loro ragioni.

Il tipo di norme e di assunti che emergono dall’esperienza del gruppo riflettono se l’apprendimento è stato il risultato del successo oppure del tentativo di evitare nel futuro i traumi dolorosi avvenuti nel passato. Se il gruppo ha appreso principalmente attraverso i successi, la sua mentalità sarà basata sul principio del non cambiare ciò che ha avuto successo; se il gruppo ha imparato sulla base dei traumi, non proverà nulla che lo abbia già ferito nel passato.

Lo stadio successivo alla fusione è quello caratterizzato dalla reciproca accettazione. Il gruppo ha avuto abbastanza esperienze per permettere ai membri di sapere cosa aspettarsi gli uni dagli altri, ma anche di apprendere che essi possono coesistere e lavorare insieme pur nonostante incomprensioni e antipatie. Il passaggio emotivo dal mantenere l’illusione di una reciproca simpatia (fusione) all’accettarsi reciprocamente per uno scopo è importante, perché fa raggiungere un livello di maturità emotiva in cui le norme prevalgono, e ciò è necessario per lavorare in modo efficace. Emerge un nuovo assunto implicito: ci si conosce abbastanza bene, sia in positivo che in negativo, e dunque si può lavorare bene insieme e realizzare i propri obiettivi esterni. Ora il gruppo preme meno i membri a conformarsi, e incoraggia in una certa misura l’individualità e la crescita personale, sul presupposto che se tutti i membri crescono e diventano più forti anche il gruppo ne trae beneficio.

I gruppi hanno sempre un compito, e dunque la necessità di lavorare (per svolgere il compito) è sempre psicologicamente attuale. Ma la capacità di concentrarsi sul compito dipende dal grado in cui membri del gruppo riescono a ridurre ed evitare le loro ansie. Tali preoccupazioni sono più intense quando il gruppo è ancora molto giovane e non ha avuto la possibilità di costruire solidi presupposti culturali per contenere l’ansietà. Pertanto, l’energia disponibile per il lavoro è più bassa nelle prime fasi della formazione del gruppo. Anche se spesso molti membri per risolvere i loro problemi personali si buttano a capofitto sul lavoro, questa attenzione al compito non produce necessariamente buoni risultati. Il gruppo dunque si evolve quando il lavoro attrae maggiormente l’attenzione dei membri e i problemi diventano meno frequenti grazie allo sviluppo di una cultura.

Se un gruppo lavora con successo, inevitabilmente rafforza gli assunti su sé stesso e il suo ambiente, e dunque anche la cultura che vi si è sviluppata. Dato che la cultura è un insieme di risposte apprese, è tanto più forte quanto più il gruppo ha condiviso esperienze emotivamente intense. Alla luce di ciò, il gruppo inizia a sviluppare l’assunto di sapere bene chi è, quale è il suo ruolo nel comodo, come compiere il suo scopo e come condurre i suoi affari. Se la cultura che si è sviluppata funziona, sarà considerata dai membri l’unico modo coretto di vedere il mondo. Il dilemma inevitabile del gruppo allora è come rimanere stabile in un ambiente che perde la sua capacità di adattarsi, innovare e crescere^[43].

Par. 3 – Il collegamento leadership – cultura

Fin’ora ho parlato spesso di leadership, senza però entrare nello specifico della sua relazione con la cultura organizzativa; è giunto il momento di analizzare questo collegamento, perché molto importante nell’ambito del discorso culturale. Nella gestione dei significati e dei simboli è decisivo il ruolo giocato dalla leadership come processo di influenzamento di idee e mappe di significati. Le persone per agire hanno bisogno di comprendere come le cose funzionano e quindi di attribuire senso ala realtà che le circonda. L’attività del leader, dal punto di vista culturale, contribuisce in primo luogo a facilitare tale processo aiutando il gruppo a capire come la cultura possa essere una reale risorsa. E’ infatti sulla base della cultura e del modo in cui viene costruita che l’organizzazione nel suo complesso è in grado di reagire all’incertezza e agli imprevisti, di affrontare le sfide per crescere, durare e cambiare, fornendo ai propri membri identità, riconoscimento, significati per l’esperienza quotidiana e per la progettazione del futuro.

La leadership culturale va intesa non solo come la funzione del leader di creare una nuova cultura o di modificare quella esistente, ma anche quella di mantenere e portare avanti innovazioni avviate da altri. In questo senso si può distinguere tra leadership di mantenimento e leadership di innovazione, evidenziando i processi sociali attraverso i quali la leadership opera per creare innovazioni culturali e quelli finalizzati a determinare la conservazione della cultura. Il leader dell’innovazione emergerà in situazioni percepite di crisi dalle persone, mentre il leader di mantenimento si manifesterà quando la percezione sarà quella di situazione abbastanza stabile. ^[44]

Par. 4 – Classificare la cultura

Tornando a parlare in via generale, si può notare come la cultura aziendale abbia due funzioni principali all’interno di una organizzazione: l’integrazione dei membri (in modo che riescano a relazionarsi gli uni con gli altri) e l’adattamento all’ambiente esterno. Per integrazione dei membri (detta anche interna) si intende che la cultura crea una situazione in cui i membri dell’organizzazione capiscono come lavorare insieme in modo efficiente. La cultura guida i rapporti di lavoro quotidiani e determina il modo di comunicare, di risolvere i problemi, di collaborare, e individua i comportamenti che si possono o non possono adottare.

Per adattamento all’ambiente esterno si indica invece come si individua il raggiungimento degli obiettivi. Come già detto, la cultura orienta i comportamenti dei dipendenti, dunque un certo tipo di cultura può aiutare l’impresa a reagire tempestivamente alla mossa di un concorrente o all’esigenza di un cliente.

Ci sono vari modi di classificare le diverse manifestazioni riconoscibili della cultura, che sono eterogenee e la rendono soggettiva e oggettiva, materiale e immateriale, duratura ed effimera, gestuale e verbale, osservabile ed evocativa.^[45]

Uno schema classificativo per esempio è quello proposto da Cerica, basato sull’insegnamento scheniano secondo cui la cultura può essere analizzata da punti di vista differenti, da livelli diversi, dove col termine livelli si intende il grado in cui il fenomeno culturale è visibile all’osservatore. I livelli in cui si manifesta la cultura vanno dal più tangibile (che comprende ciò che l’osservatore può sentire e vedere) al più profondamente nascosto, inconscio, che racchiude gli assunti di base che Schein definisce l’essenza della cultura. Tra questi estremi ci sono credenze più o meno evidenti, valori, norme e regole di comportamento che i membri della cultura usano per dipingere la cultura con sè stessi e con gli altri.^[46]

Seguendo dunque questa classificazione, possiamo dire che la cultura organizzativa si manifesta in tre livelli, che vanno dal più visibile e materiale a quello più profondo e nascosto:

1. il livello degli artefatti;

2. il livello dei valori dichiarati;

3. il livello degli assunti taciti e condivisi.

Il livello degli artefatti è il livello di percezione della cultura più immediato, che si osserva e si ascolta non appena si entra in azienda; rappresenta una traccia evidente della struttura culturale, osservabile anche da spettatori esterni all’organizzazione, e proprio perché facilmente interpretabile è uno strumento chiave della trasmissione della cultura^[47]. Consiste nell’architettura, nell’arredamento, nel clima e nel modo di relazionarsi dei dipendenti. Ad esempio, se in una azienda le persone sono sempre in riunione, non ci sono muri né porte chiuse, lo stile è informale, la sensazione che ne discende è che tutto scorra velocemente. In un’altra azienda invece, magari, le persone sono chiuse nel proprio ufficio, non ci sono molte conversazioni, l’abbigliamento è formale, dunque il clima che si percepisce è riflessivo e lento. Le due aziende si presentano in modo differente, ma per capire realmente che tipo di cultura è presente bisogna andare più a fondo e prendere in considerazione altre variabili: bisogna sostanzialmente indagare sui valori dichiarati, che rappresentano il secondo livello della cultura organizzativa.  Le credenze costituiscono la sfera cognitiva sulla quale si basa il giudizio di ciò che è vero e di ciò che non lo è; mentre i valori attengono alla sfera morale delle convinzioni e dei giudizi di preferibilità e di fattibilità. Questi ultimi, che spesso vengono identificati con la cultura stessa, ma in realtà ne rappresentano solo alcune manifestazioni, esprimono la convinzione duratura che un dato comportamento sia personalmente o socialmente preferibile al suo contrario.

Riflettendo una determinata cultura aziendale, permettono ai soggetti dell’organizzazione di fruire di un sistema prepensato di giustificazione del loro agire a cui fare riferimento senza dover ricorrere a ulteriori spiegazioni. L’adesione a un modello valoriale consente alle persone che lavorano nell’organizzazione di configurare il loro comportamento in modo da privilegiare non solo obiettivi di tipo quantitativo (il più classico è quello della massimizzazione del profitto) ma soprattutto una strategia unificante e condivisa da tutti che possa trascendere dagli interessi e significati personali. Quando questo sistema di valori si struttura in modo complesso e assume un linguaggio specifico e distintivo, diventa un’ideologia, cioè un insieme di credenze relative al mondo sociale e al modo in cui esso opera, contenenti asserzioni sulla correttezza di determinati ordinamenti sociali e sulle azioni che potrebbero essere intraprese alla luce di tali asserzioni. L’ideologia serve perciò sia come chiave di comprensione, sia come guida all’azione, sviluppando nella mente di chi aderisce un’immagine di processo attraverso il quale si possono realizzare nel migliore dei modi i cambiamenti desiderati.^[48]

Il terzo livello della cultura organizzativa è invece rappresentato dagli assunti taciti e condivisi. Per comprendere quest’aspetto, bisogna andare a ricercare quali erano i valori diffusi dal fondatore all’inizio della storia dell’impresa, che ne hanno determinato poi il successo. La cultura aziendale è permeata dagli assunti fondamentali degli individui che agiscono, e in particolare da:

1. assunti sulle relazioni degli esseri umani verso la natura;
2. assunti sulla natura umana;
3. assunti sui rapporti tra individui;
4. assunti sulla natura della realtà e della verità;
5. assunti sul tempo e spazio.

Per quanto riguarda i primi, si può dire che l’organizzazione cambia a seconda che si segua una visione di dominio di natura occidentale o di sottomissione di tipo orientale. Nel primo caso la strategia seguita è quella di aggressione del mercato più ampio, mentre nel secondo si favorisce il progetto di nicchia.

Riguardo invece gli assunti sulla natura umana, McGregor elaborando la teoria X e Y,^[49] ha notato che due comportamenti opposti riflettono la convinzione che ci si possa fidare o no dei collaboratori. In una organizzazione dove sono presenti molte deleghe, il management ha fiducia nei propri collaboratori, che si sentono coinvolti nell’organizzazione, e ciò porta al miglioramento delle performance delle persone e di conseguenza dell’organizzazione^[50].

Gli assunti sui rapporti tra gli individui si riferiscono al modo di relazionarsi tra colleghi e al rapporto di fiducia esistente tra l’impresa e i suoi dipendenti. Ad esempio il lavoro in team funziona solo se la responsabilità del progetto viene affidata al gruppo come entità e non ai singoli individui, ed il sistema di ricompense premia la performance collettiva e non quella individuale.

Riguardo agli assunti sulla natura della realtà e della verità, si può dire che esistono due tipi di organizzazioni: quelle centrate sul pragmatismo e sull’utilitarismo, in cui si crede che sia giusto solo ciò che funziona e genera utilità, e organizzazioni centrate invece su principi morali ed etici che consentono di distinguere ciò che è etico, e quindi giusto da fare, da ciò che non lo è.

Infine gli assunti sul tempo e spazio sono importanti per stabilire quanto ci si senta a proprio agio all’interno dell’organizzazione. Riguardo al tempo, in alcune imprese è considerato lineare e perciò si stilano molti calendari sugli impegni, mentre in altre il tempo è considerato circolare, per cui si compiono più operazioni contemporaneamente.

Quanto allo spazio, la disposizione open space indica comunicazioni informali e veloci tra i dipendenti: la vicinanza è infatti sinonimo di confidenza. L’assegnazione di uffici è spesso sinonimo di status e questo può creare conflitti e rivalità tra i colleghi. Legata allo spazio e ai luoghi troviamo l’estetica, che può essere assunta come una rilevante dimensione della cultura organizzativa. L’attenzione a questa dimensione permette una lettura degli eventi delle stesse strutture fisiche dell’impresa come manifestazioni della cultura organizzativa. In una seconda accezione, l’estetica può essere considerata come un tratto del comportamento organizzativo che conduce alla valorizzazione della creatività, della solidarietà e della qualità.

Per quanto riguarda le manifestazioni materiali della cultura organizzativa, i suoi aspetti tipici e importanti sono i riti e le cerimonie, le storie, i simboli e il linguaggio.

I riti e le cerimonie sono attività pianificate caratterizzate da solennità e formalità, che costituiscono un evento speciale e sono spesso realizzate nei confronti di un pubblico. I manager possono organizzare riti e cerimonie per fornire esempi espressivi dei valori dell’azienda. Queste circostanze rappresentano occasioni speciali che rinforzano valori importanti per l’azienda, creando un vincolo tra le persone per la condivisione di concetti fondamentali, e dunque rafforzano il senso di appartenenza all’organizzazione^[51]. I riti possono essere di quattro tipi:

1. riti di passaggio, che facilitano la transizione di dipendenti verso nuovi ruoli;
2. riti di rinforzo, che creano un’identità sociale più forte e incrementano lo status dei dipendenti;
3. riti di rinnovo, che consistono in attività di formazione e sviluppo volte a migliorare le conoscenze e le competenze dei dipendenti;
4. riti di integrazione, che creano legami e sentimenti positivi tra i dipendenti e ne incrementano la dedizione nei confronti dell’organizzazione.

Un altro aspetto importante della cultura sono le storie, cioè aneddoti basati su eventi realmente accaduti tratti dalla storia dell’organizzazione, che circolano con frequenza tra il personale e sono resi noti anche ai nuovi dipendenti, per fornire loro informazioni importanti sull’organizzazione, che contribuiscono a disegnarne l’immagine perché la loro morale concerne i valori centrali del gruppo.

Molte storie riguardano “eroi” aziendali (personaggi reali membri dell’organizzazione) che vengono assunti come modello da seguire; ad esempio, il racconto del direttore generale che chiese scusa ad un operaio, che serve al gruppo per rafforzare il valore di uguaglianza.^[52]

Molto simili sono i miti, ossia le credenze collettive comuni, le rappresentazioni onnicomprensive non necessariamente legate alla storia reale dell’organizzazione. Spiegano le origini di qualcosa e assumono la forma di una credenza indiscussa circa i benefici che scaturiscono da certe pratiche e comportamenti senza che vi sia alcun riscontro pratico.^[53]

Un altro strumento per interpretare la cultura sono i simboli, che servono a rendere concreti i valori in cui l’azienda crede. In un certo senso le cerimonie, le storie, gli slogan e i riti sono tutti simboli. Cohen^[54]sostiene che essi sono oggetti, atti, rapporti o formazioni linguistiche che rappresentano in modo ambiguo una molteplicità di significati, evocano emozioni e spingono gli uomini ad agire.

Un altro modo per comprendere la cultura è vedere il linguaggio utilizzato. Molte aziende utilizzano modi di dire particolari, o slogan, o metafore per comunicare un pensiero o un’idea ai dipendenti, ponendo un’enfasi particolare su determinati aspetti. Questo modo di comunicare permette una comprensione più immediata e più duratura nella mente del dipendente.

La cultura organizzativa influenza tutte le azioni e i comportamenti aziendali, tutte le relazioni di scambio, di condivisione e di potere, poiché essa offre modelli affettivi ed emozionali comuni, definisce il senso di appartenenza delle persone ai valori e ai codici morali ed etici presenti in azienda, suscita l’identificazione nell’organizzazione definendo chi vi appartiene e chi no, definisce i confini aziendali, definisce le condizioni e le premesse di base da cui discendono le decisioni.

Par. 4 – Il mobbing

Bisogna per notare che la cultura non ha soltanto aspetti positivi, ma come ogni cosa ne contiene anche di negativi. A tal proposito può essere interessante affrontare il tema del mobbing: il mobbing è una forma di aggressione psicologica a morale su lavoro, esercitata e reiterata nel tempo, più o meno intenzionalmente, da uno o più aggressori per mezzo di azioni negative volte a spingere la persona nella condizione di non potersi difendere e a suo isolamento ed espulsione dal contesto socio-produttivo. Gli effetti negativi del mobbing agiscono sia sul benessere di lavoratori che sugli esiti organizzativi in termini di incremento di assenteismo e turnover del personale. Il mobbing può essere considerato parte della cultura aziendale in quelle organizzazioni in cui i soggetti sentono di avere il supporto o almeno l’implicita legittimazione dei pari e dei superiori ad esercitare comportamenti negativi. E’ anche una forma di legittimazione indiretta del management aziendale, specie nel momento in cui non ci siano politiche di prevenzione e di intervento sul mobbing o non siano stabiliti interventi di punizione o recupero. ^[55]

Par. 5 – Cultura e culture

Tornando a parlare della cultura in generale, bisogna notare come essa non rappresenti un complesso monolitico; risulta sempre più corretto distinguere più culture in quanto derivazioni micro-culturali di un assetto più o meno determinato e sovradimensionato. Esiste una cultura aziendale egemone dalla quale derivano culture minori: l’azienda è un sistema complesso composto da aree funzionali diverse con specifici obiettivi, all’interno  delle quali operano persone con una formazione professionale omogenea rispetto al proprio gruppo, ma estremamente diversificata rispetto alle funzioni aziendali. Ne discende la formazione e lo sviluppo di sub-culture, all’interno della più generale corporate culture, che, pur se caratterizzate da un proprio sistema di valori, e molto spesso da uno specifico linguaggio, normalmente convivono in una situazione di equilibrio e di continuo interscambio, che permette al sistema di sopravvivere^[56]. Chiaramente, la necessità di misurarsi con sottogruppi culturali diversi si presenta, con una maggiore problematicità, nelle aziende multinazionali, le quali agli aspetti citati (tipici di ogni organizzazione), aggiungono quelli di doversi inserire (e farsi accettare) in un contesto socioculturale diverso (si pensi per esempio, come casi estremi, alle aziende giapponesi presenti in Europa e negli Stati Uniti, oppure alle aziende occidentali con filiali nei Paesi dell’Est), nonché di trasferire i propri valori nella cultura del luogo, cercando di garantire l’omogeneità della corporate culture a livello internazionale.

Una sottocultura organizzativa è il sottoinsieme dei membri di una organizzazione che interagiscono regolarmente tra loro, si identificano come un gruppo distinto all’interno dell’organizzazione, condividono un insieme di problemi che vengono considerati comunemente problemi di tutti e agiscono abitualmente sulla base di schemi collettivi di comparazione specifici del gruppo^[57].

Se è più facile riscontrare teorie unitarie durante la fase di fondazione delle organizzazioni, è anche vero che al crescere della dimensione è più probabile la formazione di gruppi che si distinguono per condividere dimensioni culturali proprie. Non necessariamente le sottoculture entrano in conflitto tra loro o con la cultura dominante: le sottoculture sono rafforzative, quando intensificano i sentimenti di partecipazione ai valori della cultura organizzativa principale; sono ortogonali, quando l’accettazione dei valori principali della cultura dominante non configge con l’adesione ad altri principi; sono controculture quando invece sostengono un sistema di valori alternativo rispetto a quello proposto dalla cultura organizzativa^[58].

Come è ovvio, ogni organizzazione ha dei tratti propri, ed è diversa dalle altre, tuttavia non è detto che le varie culture (seppur differenti) non presentino punti in comune con altre, ed è proprio per questo che si possono individuare quattro idealtipi di cultura:

1. la cultura legittima;
2. la cultura efficiente;
3. la cultura tradizionale;
4. la cultura utilitaristica.

La cultura legittima, tipica dei contesti pubblici e istituzionali dalla difficile valutazione, ha come fonti norme e valori ambientali, si basa sull’ideologia e pone la sua attenzione sul sostegno esterno e la legittimità; i membri dell’organizzazione aderiscono ad essa per identificarsi, perché ricevono pressioni ideologiche o semplicemente per conformarsi agli altri. Le azioni sono coordinate da una regolamentazione normativa.

La cultura efficiente, tipica dei gruppi strutturalmente interdipendenti, controllati, ove le prestazioni sono direttamente valutabili, ha come fonti le richieste dei committenti rispetto alla prestazione, e si basa sull’adeguatezza della prestazione. L’attenzione è rivolta ai risultati, alle abilità professionali, alla pianificazione, al controllo. Gli individui aderiscono a questa cultura a causa delle sanzioni sociali e materiali, e le loro azioni sono coordinate da una teologia condivisa.

La cultura tradizionale ha come contesto caratteristico i gruppi con basso turnover, una lunga storia e molta interazione; è fondata sui valori, le credenze e le tradizioni dei membri, e la sua attenzione è tutta rivolta alla fiducia alla tradizione, all’impegno di lungo termine. Gli individui vi aderiscono perché la interiorizzano, e agiscono guidati da azioni drammaturgiche e comunicative.

La cultura utilitaristica, infine, è tipica dei gruppi piccoli ed eterogenei formati da individui che si incontrano regolarmente e che hanno interessi e fini reciproci. Si fonda sugli interessi personali dei membri, e la sua base di validità sono i contratti (psicologici e legali). L’attenzione è rivolta al conseguimento e all’equa ripartizione di ricompense e contributi, infatti l’adesione individuale è guidata dal calcolo delle conseguenze, e le azioni sono coordinate dall’interdipendenza degli interessi e dalle azioni strategiche.^[59]

Questa è solo una possibilità di classificazione della cultura, e ovviamente ce ne sono molte altre valide, che prendono in esame altri aspetti; per esempio, analizzando la cultura in base a due specifiche variabili, ossia il grado di flessibilità o stabilità richiesto dall’ambiente, e la misura in cui il focus strategico e i punti di forza sono interni o esterni, si individuano quattro tipologie di cultura aziendale: la cultura additiva, la cultura della missione, la cultura del clan e quella burocratica.

La cultura adattiva o imprenditoriale è caratterizzata da un focus strategico incentrato sull’ambiente esterno, di conseguenza c’è una forte flessibilità e un forte adattamento ai cambiamenti dell’ambiente esterno, al fine di soddisfare prontamente le esigenze dei clienti. Questa cultura incoraggia valori, norme e opinioni utili a supportare la capacità dell’organizzazione di rilevare, interpretare e tradurre i segnali provenienti dall’ambiente in nuove risposte di comportamento. Le aziende che adottano questo tipo di cultura non si limitano a rispondere velocemente al cambiamento, ma lo creano attivamente. L’innovazione, la creatività,  i suggerimenti e l’assunzione di rischi sono valutati positivamente e adeguatamente ricompensati.

La cultura della missione è adottata dalle aziende che servono i clienti di un mercato specifico, ma senza la necessità di cambiamenti rapidi. E’ caratterizzata da una particolare enfasi sulla definizione chiara dello scopo dell’organizzazione, e sul raggiungimento di determinati obiettivi, quali crescita del fatturato, redditività, quota di mercato, ecc…  La responsabilità delle risorse umane sta nel raggiungere un certo livello di performance, conseguentemente l’organizzazione eroga in cambio una determinata ricompensa. I manager influenzano il comportamento dei dipendenti comunicando loro cosa vorrebbero dall’azienda per il futuro e, dal momento che l’ambiente è stabile, possono tradurre la visione in obiettivi misurabili e valutare le prestazioni dei dipendenti.

La cultura del clan si concentra principalmente sul coinvolgimento e sulla partecipazione dei membri dell’organizzazione, ed è solitamente adottata in presenza di un ambiente esterno in cui le aspettative cambiano rapidamente. Più di ogni altra cultura organizzativa, quella del clan concentra una forte attenzione sulle risorse umane, in quanto ritiene che possono essere raggiunte alte performance solo in presenza di dipendenti soddisfatti e motivati. In questo tipo di cultura un valore importante è quello di prendersi cura dei dipendenti e assicurarsi che dispongano di qualunque cosa essi abbiano bisogno, per aiutarli ad essere soddisfatti e dunque maggiormente produttivi. La cultura del clan ritiene che il coinvolgimento e la partecipazione dei dipendenti creino un senso di responsabilità e di appartenenza che porta un maggiore impegno nei confronti dell’organizzazione. In presenza di questa cultura la gerarchia si riduce, in quanto i dipendenti assumono un elevato impegno interiore nei confronti degli obiettivi aziendali, inoltre i rapporti sono fortemente permeati dalla fiducia e sono controllati dal principio di lealtà. L’adozione di un orientamento al clan nella gestione delle relazioni organizzative implica lo sviluppo di forme che facilitano l’identificazione negli obiettivi aziendali e nei valori distintivi dell’azienda. La cultura aziendale, con le sue ritualità, la sua storia, i suoi eroi, diventa un mezzo per costruire e rafforzare il contesto del clan.

La cultura burocratica ha un focus interno e un orientamento coerente con un ambiente stabile. Si adotta un approccio più metodico nelle attività di business; la tradizione e l’osservanza di politiche e prassi consolidate costituiscono il metodo per raggiungere gli obiettivi. Il coinvolgimento del personale è più basso rispetto alle altre culture analizzate, ma ciò è controbilanciato da un elevato livello di coerenza, di conformità e di collaborazione tra i membri. L’organizzazione che adotta questo tipo di cultura raggiunge il successo operando in modo integrato ed efficiente. Oggi però la maggior parte delle aziende ha abbandonato l’adozione della cultura burocratica, a causa dell’ambiente concorrenziale turbolento che richiede una forte flessibilità.^[60]

Spiegato anche questo modello, credo sia opportuno sottolineare come classificare la cultura non sia soltanto un modo per studiarla meglio, ma anche per spiegare (e in misura meno ampia per prevedere) il comportamento delle organizzazioni.

Par. 6 – Il caso della DEC

Per capire meglio come la cultura possa spiegare il comportamento delle organizzazioni penso sia opportuno fare un esempio; la Digital Equipent Corporation (DEC) è una società che si presta perfettamente a questo scopo, perché tramite l’analisi della sua cultura organizzativa si può capire come mai essa sia diventata prima la seconda maggiore società di computer del mondo, e poi sia rapidamente declinata negli anni ’90^[61].

La DEC è stata la prima azienda ad introdurre l’informatica interattiva, e così è divenuta una produttrice di grande successo, inizialmente con ciò che poi è stato chiamato “mini computer”, e poi con una sua intera linea di prodotti informatici. Si trovava principalmente nel nord-est degli Stati Uniti, ma aveva succursali in tutto il mondo, con oltre 100 mila dipendenti ed un fatturato di 14 miliardi di dollari. A metà degli anni ’80 la società è diventata la seconda più grande produttrice di computer dopo l’IBM^[62]; nel 1990 ha iniziato ad incontrare difficoltà e nel 1998 è stata venduta alla Compaq Corporation^[63], che a sua volta nel 2001 è stata incorporata dalla Hewlett-Packard^[64].

Per poter entrare in uno dei molti edifici della DEC ci si doveva identificare con una guardia che stava seduta dietro ad un bancone, dove c’erano in genere anche molte persone che parlavano, uscivano ed entravano, controllando i cartellini dei dipendenti che entravano nella costruzione, accettando mail e rispondendo alle chiamate. Una volta che si aveva accesso, si attendeva in una piccola stanza arredata casualmente, finché qualcuno arrivava personalmente a ricevere il visitatore oppure una segretaria accompagnava il suddetto a destinazione.

Abiti e costumi erano molto informali, l’ambiente era dinamico, si percepiva ovunque un senso di rapidità e un elevato tasso di interazione tra i dipendenti, che sembravano riflettere entusiasmo, intensità, energia ed impazienza. C’erano pochissime porte, i corridoi e le sale conferenza erano open office^[65]. La mensa aziendale era in una grande area aperta dove le persone sedevano su grandi tavoli ed erano intensamente coinvolti nel loro lavoro anche a pranzo. Sparsi per gli edifici c’erano molti scomparti con macchine da caffè e frigoriferi, e il cibo era presente nella maggior parte delle riunioni. I mobili erano molto economici e funzionali. Tutto ciò, compreso anche l’abbigliamento informale della maggior parte dei dirigenti e dipendenti, mette in evidenza i grande senso di economia ed egualitarismo che pervadeva la società.

Le riunioni periodiche dei dirigenti erano caratterizzate da un forte confronto interpersonale, argomentazioni incalzanti e polemiche. I membri del gruppo, durante le riunioni, erano estremamente emotivi ed agguerriti, anche se queste ostilità scomparivano del tutto al di fuori delle riunioni.

Ad eccezione del presidente e fondatore Ken Olsen, pochissime persone avevano uno status riconoscibile. Lo stesso Olsen, con il suo comportamento informale, sembrava non tenesse troppo in considerazione il suo potere. I membri del gruppo argomentavano con lui tanto quanto con gli altri dipendenti. Lo status di Olsen diventava più manifesto nelle occasionali lezioni che teneva al gruppo quando sentiva che i membri non avevano capito o erano in torto su qualcosa. Le riunioni erano molto importanti, e all’interno di esse il livello di scontro che c’era; i dipendenti sostenevano che senza questi comitati non potevano svolgere correttamente il loro lavoro.

La società aveva una grande rete di posta elettronica collegata a tutto il mondo, ingegneri e manager viaggiavano spesso ed erano costantemente in comunicazione telefonica tra loro; Olsen si arrabbiava molto se osservava episodi di cattiva comunicazione.

Per quanto riguarda i valori, era data molta importanza alla responsabilità personale. Se qualcuno proponeva di fare qualcosa, e quel qualcosa veniva approvato, egli aveva il preciso dovere di farlo, o, se ciò non era possibile, di tornare e rinegoziare. I dipendenti avevano il dovere di fare la cosa giusta, anche se ciò significava insubordinazione: vigeva la “legge” che se il capo ordinava di fare qualcosa che il dipendente riteneva sbagliata o stupida, doveva fare marcia indietro e convincere il capo a cambiare idea, e se egli non avesse desistito, non si doveva fare la cosa ordinata ed opporsi con tenacia, ottenendo così grande rispetto per aver difeso le proprie convinzioni. Dato che i capi conoscevano bene questa regola, ovviamente le probabilità di emettere ordini arbitrari erano molto basse. Proprio per questo l’insubordinazione era raramente necessaria, ma il principio de “fare la cosa giusta” era comunque molto forte.

Si doveva essere molto individualisti e, allo stesso tempo, fare volentieri il gioco di squadra; si aveva la sensazione che i comitati fossero in un certo senso una perdita di tempo, ma non si poteva proprio fare a meno di loro. Per pervenire ad una decisione ed ottenerne l’accettazione, si doveva convincere gli altri della validità della propria idea ed essere in grado di difendersi contro ogni possibile argomento. Questo ha causato gli alti livelli di confronto e la lotta tipici dei gruppi, ma una volta che l’idea sopravviveva alla discussione poteva essere attuata, perché tutti erano ormai convinti che era la cosa giusta da fare. Tutto ciò richiedeva più tempo del normale per raggiungere una decisione approvata, ma poi comportava una maggiore rapidità e coerenza d’azione.

Se in qualche livello della gerarchia la decisione si bloccava perché qualcuno non era convinto che fosse “la cosa giusta da fare”, quella persona doveva essere ascoltata, e o veniva convinta oppure la decisione doveva essere rinegoziata lungo la gerarchia.

Un’altra cosa importante era che il ruolo del boss era quello di fissare gli obiettivi di massima, e poi i subordinati dovevano prendere l’iniziativa e capire quale fosse il modo migliore per raggiungerli. Questo processo portava spesso a spreco di tempo, ma ognuno difendeva il valore del fare le cose in questo modo, anche se ciò in seguito ha creato difficoltà alla DEC.

Le persone litigavano aspramente nelle riunioni, anche se erano ottime amiche. C’era la sensazione di essere un gruppo “a maglie strette”, una sorta di famiglia allargata sotto un padre forte, Ken Olsen, che teneva sempre a mente che dibattere non significava mancarsi di rispetto. Le persone non erano ai criticate alle spalle; Olsen spesso criticava in pubblico i dipendenti, mettendoli in imbarazzo, ma lo faceva solo per spronare quelle persone a migliorare le proprie performance.

Quando i manager parlavano dei loro prodotti sottolineavano qualità ed eleganza. L’azienda era stata fondata da ingegneri ed era dominata da una mentalità ingegneristica; infatti i nuovi prodotti proposti erano giudicati infatti dal punto di vista tecnico e non tramite indagini di mercato o prove sul mercato. Proprio per questo i clienti erano trattati in maniera piuttosto disprezzante, in particolare quella fascia che non possedeva conoscenze tali da poter apprezzare l’eleganza e le qualità tecniche del prodotto progettato.

Lo stesso Olsen sottolineava l’integrità nella produzione e nella progettazione. L’azienda era vista come altamente etica ed il lavoro era connesso all’etica protestante, secondo cui onestà, duro lavoro, elevati standard di moralità del personale, professionalità, responsabilità personale, integrità ed onestà erano valori immancabili.

Il gruppo fondatore, in virtù del suo bagaglio di ingegneria, fu molto individualistico e pragmatico nel suo orientamento. Aveva sviluppato un sistema di problem solving e un processo decisionale basato su cinque ipotesi di collegamento:

1. l’individuo è la principale fonte di idee e di spirito imprenditoriale;
2. gli individui sono in grado di assumersi responsabilità e fare la cosa giusta;
3. nessun individuo è abbastanza intelligente per valutare le proprie idee personali, dunque dovrebbe spingersi indietro e farsi aiutare dal gruppo;
4. il presupposto centrale: il lavoro di base della società è l’innovazione tecnologica e tale lavoro deve sempre essere “divertente”.

Senza prima capire questi quattro presupposti, non si può decifrare il comportamento prima descritto, specialmente per l’apparente incongruenza tra grande individualismo e intenso impegno al lavoro di gruppo e consenso. Allo stesso modo, non si può capire perché ci fosse contemporaneamente intenso conflitto (anche con le autorità principali), insubordinazione, ed intensa lealtà per l’organizzazione, affetto personale attraverso i confini gerarchici, senza comprendere il collegamento con un quinto assunto: l’organizzazione è una famiglia i cui membri si prendono cura gli uni degli altri  (ossia:  non importa quanto uno abbia avuto peso nella decisione, non può essere escluso dal gruppo).

Questi cinque assunti riflettono alcune convinzioni di gruppo e valori relativi a clienti e marketing:

1. l’unico modo valido per vendere un prodotto è quello di scoprire il problema del cliente e risolverlo, anche se questo significa vendere meno o mettere in buona luce un’altra azienda;
2. le persone possono e devono assumersi la responsabilità di ciò che fanno, e continuare ad agire responsabilmente nonostante tutto;
3. il mercato è il miglior decision maker se ci sono diversi contendenti del prodotto (la competizione interna era vista come auspicabile).
4. anche se la società diventa molto grande e differenziata, è comunque opportuno mantenere un certo controllo centrale piuttosto;
5. gli ingegneri DEC conoscono bene ciò che è un buon prodotto.

Tutti questi assunti possono essere considerati come il DNA culturale dell’organizzazione. I singoli assunti non possono spiegare il comportamento dell’organizzazione, ma se vengono analizzati tutti insieme, considerando le loro interazioni, allora il quadro diventa chiaro, ed è chiaro il motivo dell’organizzazione e la sua capacità di superare le sfide interne ed esterne.^[66]

Apro una piccola parentesi: ho descritto soltanto alcuni elementi del “DNA aziendale”, e non si deve presumere che questi paradigmi descrivano l’intera cultura, nè si deve supporre che certi paradigmi siano operativi in ogni parte dell’organizzazione. La generalità delle ipotesi è qualcosa che va studiato e determinato empiricamente: le ipotesi che ho descritto poc’anzi sono state dedotte da Schein attraverso lo studio di alcune anomalie all’interno dell’organizzazione, osservando gli artefatti visibili, le credenze sposate e i valori. Quando qualcosa non era chiara, è stata indagata con più determinazione (questo metodo di studio si chiama ricerca clinica).

La DEC ha avuto successo nel suo ambiente tecnologico, economico e culturale per lungo tempo, ma poi ha sperimentato dei cambiamenti ambientali che hanno portato alla sua scomparsa come entità economica indipendente. La forte influenza di Olsen, ossia del dirigente apicale, è stata evidente. Gli assunti culturali avevano le loro radici nell’esperienza del primo periodo dei gruppi e nel modello di successi ed insuccessi riscontrato dalla società. Col passare del tempo, l’azienda era alle prese con esigenze ambientali sempre più mutevoli e con la questione del se e come far evolvere o modificare il proprio operato abituale, ma tutto questo è stato visto come riaffermazione di porzioni della cultura esistente, e non come variazione della cultura originaria. Anche se la società stava evolvendo, continuava a rimanere ancorata alla propria cultura di origine, conservandola a tutti i costi e valorizzandola^[67].

Il fallimento della DEC, per esempio, tra le altre cause è dovuto anche al fatto che i dipendenti erano impegnati in una continua innovazione tecnologica, ma non riflettevano sul fatto che la loro organizzazione stava creando una competizione interna distruttiva. La DEC, anno dopo anno, ha sempre continuato ad utilizzare lo stesso metodo di decisione basato sul dibattito, senza pensare al fatto che questo modo di fare “combattivo” potesse funzionare soltanto a livello interindividuale. Dato che il dibattito era diventato di gruppo, la verità ha iniziato ad essere compromessa in favore della necessità di tutelare le persone ed evitare esclusioni^[68].

La DEC mancava inoltre di adattabilità economica, perché costretta in una struttura autarchica e priva di brillanti “start up” da cui poter trarre tecnologie innovative o nuovi modelli organizzativi. Con le nuove condizioni del mercato che si affacciavano negli anni ’80 e il forte sviluppo e rivoluzione organizzativa della Silicon Valley^[69], la Digital Equipment rimase pian piano schiacciata dalla concorrenza^[70].